Der erste Beitrag dieser Serie hat gezeigt, dass Lean Hospital mehr als eine ablaufbezogene, räumliche, technische und instrumentelle Optimierung der Wertschöpfung beinhaltet. Vielmehr geht es bei Lean Hospital auch um die Weiterentwicklung der Management-Praxis. Im Zentrum steht dabei die Entwicklung eines Repertoires von reflexiven Gestaltungspraktiken, um die etablierte Spitalwertschöpfung bereichsübergreifend kritisch-konstruktiv zu reflektieren. Dies wirkt sich auch auf die alltägliche Entscheidungspraxis und damit auf die gelebte Praxis von Führung und Zusammenarbeit aus. In diesem Beitrag wird die Einführung von Lean Hospital am Beispiel einer interdisziplinären Notfallstation illustriert. Dabei wird deutlich, dass Lean-Praktiken aus dem Lehrbuch nicht ausreichen, um etablierte Behandlungsabläufe zu optimieren. Unser Praxisbeispiel zeigt vielmehr, dass eine nachhaltige Optimierung der Wertschöpfung unerlässlich mit der Entwicklung einer reflexionsfreundlich(er)en Praxis der Führung und der Zusammenarbeit einhergehen muss.
