«Nur durch Feedback wirst du wachsen.» Wer kennt es nicht, das Loblied auf eine gutgemeinte und ehrliche Rückmeldung. Feedback kläre Erwartungen, löse Probleme, fördere Talent. Feedback brauche es, um zu lernen, um zu «performen». Kurz, Feedback ist gut – für Personen wie Organisationen. Aber ist es das wirklich? Und wenn ja, wie viel davon, durch wen, wann und wie eingebracht? Sowohl jüngst in den Medien abgehandelte Gutachten über das Universitätsspital Zürich als auch eine Studie über die Führungsbedürfnisse junger Ärztinnen und Ärzte notieren Bedürfnisse nach verstärkten Rückkopplungen und monieren die Notwendigkeit einer entsprechenden Kultur [1]. Auch jenseits der Spitäler, in Unternehmen anderer Branchen, wird die Notwendigkeit von Feedback angemahnt und jedes durchschnittliche Leadership-Training beinhaltet entsprechende Übungen. Teilweise findet sich heute eine geradezu hype-artige Überzeugung, dass der Weg zur Leistungssteigerung in Unternehmen nur über rigoroses Feedback führen kann. Während die Nützlichkeit einer Rigorosität diskutiert wird, bestreitet niemand grundsätzlich die Notwendigkeit. Im Gegenteil, das Rückmelden gilt als Standardelement klinischen wie organisationalen Lernens wie allgemein des Leaderships. Offen bleibt aber, wie viel und wie rigoros es sein soll, und was geeignete Formen sind.
